（原标题：海尔的出海密码｜一封家信）新万博ManBetX入口

编者按： 每至岁末，《经济不雅察报》都会出书一期特刊，追溯昔时一年中邦交易社会最值得铭刻的变化，以期为您梳理改日助长可能的头绪。

2024年，宇宙变局演进，大国博弈加重，次第重塑之下，中国企业的竞争力在极致考试中连续增强。出海，行动一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为老成的趋势。

与前几轮不同的是，本日之出海，不再是中国企业浅薄地将生意从本国溢出到异国，它是一种全新经营想维的斥逐——在全球视线中树立资源，于中国除外的市集谋篇布局。这让咱们虚浮感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深条理更正。

这些中国企业如何踏上生疏的地皮，驱动一段交易冒险旅程？他们若何从无到有，在复杂的地缘政事，诀别的法律和文化配景中容身？他们如何打造品牌知道、建立踏实的供应链，赢得配合资伴、当地职工和耗尽者的信托？特地是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何知道中国和宇宙的关系，又如何再行动我方定位？

咱们决定去探寻、记载和展示这样一段正在发生的历史。咱们将本年度的特刊命名为《一封家信——中国企业出海的个体挂牵和家国想绪》，这些著述发自东南亚、日本、欧洲、好意思国、非洲或者拉好意思国度，作家是终年职责在这些地方的交易“凫水儿”。在远方的异国异地，他们以书信的方式，忠实地记载了他们和他们的企业正在亲历的一丝一滴和他们的心路历程。

在这些信中，咱们或能俯视一幅阵容磅礴的全球经济全景，或能不雅测一间公司远度重洋创造价值的交易古迹，又或能感知生动个体置身异地商海中的气运千里浮。不外咱们恒久相信，当岁月荏苒，喧嚣远去，约略那些有益不测长远历史现场的每个东说念主，他们的挂牵才弥足寥落，更有可能让咱们窥见生动鲜嫩的历史。这是个东说念主史，亦然企业史，更是中邦交易史的一部分。

咫尺，让咱们一说念开放信笺。

亲爱的国外奇迹部共事：

你好！

很欢悦此次回到海尔总部时能够相识你。你刚刚参加职责，就能加入到海尔国外奇迹的大平台中来。这让我想起了二十多年前的过往。

前次碰头，你问了我一个问题——海尔是如何把业务作念到全球的？这个问题很大，我想了很久。

从1998年加入海尔于今，我从事国外业务已有26年了。不错说，海尔是中国出海最早的企业之一，我也履历了海尔从国际化走向全球化的过程。我就以个东说念主的履历来作答吧。

先难后易的出海

1998年，海尔崇敬提倡了“国际化的海尔”这一政策办法。

那一年，海尔招聘了1700多名大学生。我即是其中之一。难忘进入海尔的第一天，咱们的张首席（海尔首创东说念主、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏）在迎新大会上提倡要作念“全球第一”，可包括我在内的在场毕业生们都半信半疑。

海尔全球化梗概分为“走出去”“走进去”“走上去”三个阶段。海尔从创业起，便对准了创宇宙名牌的办法。1989年，海尔仍是驱动向国外批量出口。

进入海而后，我被分拨去拓展亚洲市集。最先，咱们只可通过广交会寻找国外入口商，将家具卖放洋去、赚取外汇。这种一般贸易的方式刚正是测算一下本钱、售价，只消有3%—5%的利润就能成交。但问题是海尔家具都要贴上别东说念主的品牌，究竟卖给谁、卖到那处、卖价几许，都不知所以。

海尔在亚洲起初遴荐进入日本。其时，张首席条款“先难后易”，先要进入发达国度淬真金不怕火，就像棋战要找能手，要是在这些地区都能站住脚，在全球任何市集都能作念起来。

可创牌如实比贴牌难多了，尤其在发达国度。

其时，日本是有着索尼、东芝、日立等六大巨头的家电强国，出海日本的中国企业却唯有海尔。海尔要创立品牌，起初要突破主流渠说念，唯有卖场摆上了海尔的家具，再投告白、作念营销才有风趣。可进入主流渠说念却受到本身品牌的适度。

S客户是日本最大的家电连锁店。咱们第一次辩论采购东说念主员、预约面谈时，却被示知“没巧合期”。反复去约，直到几个月后，对方才强迫肯见，时期唯有半个小时。

为了此次碰头，我和日本共事提前作念了好多准备，带上企业和家具的简历，坐了3个小时新主线火车到东京，再坐一个多小时电车到群马县，提前一天赶到S客户总部近邻住下。日本东说念主一向守时，常常不会延误。可第二天到了碰头的时期，咱们却被条款一等再等。

终于见到了采购东说念主员，对方称因会议延误暗意对不起，但咱们涓滴感受不到忠诚。在交换柬帖后，咱们先容了家具上风和公司情况，对方问起的都是最低廉的家具。原定半个小时的会面，十多分钟后对方把尊府一放就离开了。在他眼中，其时的海尔十足是一个不足为患的小品牌。

为了在国外容身，海尔很早就探索原土化“研发+制造+营销”“三位一体”布局。2011年，海尔并购了日本三洋电机，但愿借助其研发、坐蓐和网络，加速在日本的发展。这一年，我被崇敬派驻到大阪职责，负责日本市集Haier品牌的销售业务。

从出差到常驻，给我和家属带来了很大的考试。我问教导，派驻时期有多长，3年如故5年？斥逐教导也说不出来。其时，女儿7岁、刚刚上学，姆妈一个东说念主带十分坚苦；终年见不到父亲，孩子性情偏于柔弱，常受控制。和妻子反复商量决定，孩子必须随着父母一说念生活。

今天海尔配套政策仍是很完善，要是你被派驻国外，仍是无谓牵挂了。但其时我是第一个被派出的东说念主员，企业莫得辩论的外派配套政策，只被允许佩戴家属。孩子到了日本上学，古道讲什么都听不懂，只可在课堂上左手跟右手玩。有一次，妻子接孩子下学，发现他孤零零的站在旯旮看着同学玩耍……咱们很心酸，简直想把孩子送归国内，好在他自后很快适合了新的环境。

常驻日本后，我利弊地感受到不同文化的冲突。海尔一直秉捏“东说念主的价值最大化”理念，探索让每个东说念主成为自主经营体，事事有东说念附近，东说念主东说念主都作事，自后形成了咫尺的“东说念主单合一”料理模式。常常，海尔教导负责制订政策，提供支捏；如何去干，职工我方想办法。可在日本，当地职工觉得，与公司合约是每老实责8小时，雇主要分拨具体职责，职工照样推行。当咱们但愿他们表露主动性、创造性去完成办法时，日本职工却不知所措。

日本职工宽绰是论资排辈、固定薪酬。海尔则但愿在当地膨大多劳多得的分配轨制，激励职工的积极性。但日本职工直言，弹性薪酬有风险，他们只消细目的工资，即使功绩不好也不可减少。咱们花了很永劫期去作念职责才让日本职工渐渐诊疗了想想。

自后，海尔在日本市集连续深耕。在反复向S客户推选未果后，咱们选择了间接策略，先从它的竞争敌手K客户出手。

进入K客户后恰逢三月。这是日本大学生毕业、更生入校的时期，他们均有着租房需求，是家电销售的传统旺季。每个连锁卖场都在开展“更生活”促销爽气。

凭证学生的需求，咱们定制化研制出包括雪柜、微波炉、洗衣机等不同色系的成套小家电。日本企业从未有过如斯转换。

在KS电器，海尔被摆在各门店最显眼的位置，斩获了当年“更生活”促销市集第一的份额。最终，凸起的市集推崇让日本最大的家电连锁店选择了海尔。

1999年，海尔刚进入日本市集时，唯有90万好意思元的出口额。比及我2016年离开日本时，海尔在日本的总收入已达300多亿日元，约3亿好意思元。

此次回到海尔开会，我遭遇了咫尺负责日本市集的共事。他们告诉我，海尔在日本销售收入共计800亿日元，位居日本雪柜市集第一、洗衣机市集第二。

在澳洲膨大“东说念主单合一”

咫尺，海尔仍是长远全球200多个国度和地区。行动海尔从事国外业务的职工，咱们的萍踪也遍布全球。在日本职责六年后，2017年我的职责又发生了变化。

这时，海尔在好意思国收购了GE的家电业务（GEA），将澳洲负责斐雪派克公司的共事调去了好意思国。我被派去澳洲接替料理这家有着近百年历史的企业。这时，孩子在日本上罢了小学，随着我来到新西兰读初中。

斐雪派克（Fisher&Paykel），始于1934年，是新西兰“国宝级”电器品牌、全球顶级厨房电器品牌，在本国的市辘集位就如同海尔在中国一样。成立90年来，斐雪派克渐渐成长为一个在50个国度/地区运营的全球性公司。

斐雪派克起初是一个家眷企业，自后在新西兰上市。因新西兰市集规模不大，斐雪派克驱动寻求国际化发展，发起屡次国外并购，包括在好意思国收购了一家户外烧烤公司、在欧洲重组了一家厨电公司。可由于投资过大，斐雪派克在2008年全球性经济危急中资金链断裂。敬重其品牌、本事和市集网络，2012年海尔将其并购。

我到新西兰时，并购斐雪派克已有5年，面对的挑战是这家企业恒久对抗在盈亏均衡线，即使个别年份挣钱也仅仅微利。

从日本搬到新西兰，从料理三洋电机到斐雪派克，二者的文化判然不同。刚搬进新西兰的公寓需装置网络，斥逐工东说念主迟到了近一个小时，这让民风了日本东说念主守时格调的我很不适合，但共事却笑着说，这里的工东说念主简直莫得准时过。

日本是一个职责很尽力的民族，雇主条款作念什么事，职工加班加点也要作念出来；他们通常是以职责为中心，兼顾家庭与生活。但新西兰是英联邦国度，职工有着西方价值不雅念，十足是以家庭、生活为中心，职责仅仅为了生活的更好。他们民风于慢节律的职责。今天定个事，翌日要斥逐，在中国看来很平方的事；他们看来，这十足是轻诺默然，非得一周以上时期。周末，职工手机一关，再急的事也找不到东说念主。要过圣诞节，任何职责只可比及假期收尾、过了这个月再说。

这是当地的文化，亦然法律的章程，企业不可去强制条款。咱们从国内派驻的职工只可身膂力行地作念示范。他们看到咱们是如何职责的，冉冉受到一些感染，也驱动去follow一些，但不可能十足follow。

斐雪派克与三洋电器雷同的是，都有着金字塔型的科层制料理架构。斐雪派克历史悠久，里面组织复杂，刚正是体系完善，问题是层级过多。要从CEO往下排的话，八九级服气是有的。扫数职工都在等上头的雇主决策，再一级一级的传达下来，扫数这个词企业决策慢、恶果低。可职工都觉得我方是打工的，职责莫得护理、莫得主动的心态。

我发现，海尔并购的三洋、斐雪派克、GEA等有着活水线的坐蓐方式，都沿用科层制的架构，但存在这种通病。

科层制组织里面有明确的品级和单干体系——权柄从上司到下级逐级传递，保证了组织的踏实性，却反馈迟缓、缺少纯真性，适度东说念主表露主动性、创造性；从研发、采购、坐蓐再到销售单干明确，但过长的链条导致企业规模越大、与用户的距离越远，企业与用户恒久是割裂的。

科层制仍是不适合咫尺对用户负责的时间需要了，根底的诊疗即是要植入海尔“东说念主（职工）单（用户）合一”料理方式。

2013年，张首席在海尔总部将科层制架构透彻冲破，发起了一场颠覆式的变革——重建全新的组织生态，让企业化身平台，让职工成为创客，让创业团队组成一个个小微。此时，海尔“东说念主单合一”雠校赢得阶段性成功，成为救治斐雪派克“大企业病”的良药。

在斐雪派克雠校中，起初，咱们将研发、采购、制造、企划、销售、物流等全业务过程全部买通，把扫数经营数据放在一个平台上。

昔时，每个部门只看我方这段，没东说念主看全局，更没东说念主去看用户，寰球筹谋的都是部门小利益。比如，销售用度即使本年花不完，也要尽量多花，不然来岁可能无法央求到这样多预算了。每个部门只对我方负责，分歧合座负责。一年下来，各个部门都貌似辩论很好，斥一一算公司如故不挣钱。

雠校中，咱们把公司各部门，包括每个产业、每个国度（区域）的经营数据在一个平台上公开，每个智商包括青岛总部也能看得到。每一个职工都明晰地知说念，他们为企业作念出了正或负孝敬，每个智商的损益对公司利润会带来什么影响，一个部门没作念好导致全过程蚀本要负有什么职守。咱们冲破昔时“大锅饭”，让每个东说念主把我方当企业的主东说念主，相识到唯有公司合座盈利，个东说念主才会有收益。

其次，很紧迫少量，咱们发起了诊疗组织架构的雠校——昔时公司是“正三角”的架构，CEO是塔尖、职工是塔基；咱们膨大“东说念主单合一”将其变成了“倒三角”，小微放在上头，CEO放在了最底下，赋能小微业务。

颠覆性的变革起初是从上至下不雅念上的诊疗。昔时，斐雪派克东说念主财物权都在CEO手里，他才调出众，但适度欲也强，不愿减弱放权，反而成为了雠校的阻力。咱们断然地更换了年青的CEO，开放了权柄镣铐，将东说念主财物三权下放给处于业务一线的小微。

从此，斐雪派克变为一个开放的平台，职工在这个平台上变成自主经营的小微公司，径直面对市集和用户需求，成为承担损益的主体。用户需求在变，小微要去FOLLOW用户，不要去FOLLOW雇主。

雠校前，CEO一东说念主是决策者，其他东说念主都是推行者；雠校后，公司需要的更多是具有创业、转换才调的创客，而非巨额的中间推行层。海尔曾取消了扫数职能部门及12000名中层料理者，孵化出4000多个小微。

咱们在斐雪派克启用了巨额新东说念主，“大一统”的业务单位被拆分为10个小微公司。这些小微由原先分段的、割裂的组织诊疗为并联的、对全过程负责的组织，通过开放平台让用户参与到家具的遐想、研发中，并为我方的遐想买单。

经过了一系列颠覆性的变革，从2020年驱动，斐雪派克透彻扭亏为盈，营业收入和品牌价值逐年擢升，驱动进入捏续发展的良性轨说念。

“三位一体”抢战高端市集

2022年，全球疫情好转后，我又被调任为海尔欧洲大区总司理。

欧洲大区总部设珍视大利米兰，初到这里，嗅觉与澳洲在文化上有着相似之处——对家庭和生活同样十分敬重；意大利所在南欧地区，东说念主们愈加真贵慢节律的生活。

与澳洲不同的是，欧洲是一个区域宗旨，看似一个合座，却由50多个国度和上百个民族组成，英国和法国不一样，法国和德国不一样，德国和意大利还不一样。欧洲列国谈话、渠说念、耗尽民风以及经济发展进程别离很大。一个政策、一个步调在中国不错通用，在欧洲十足不行。这给大区料理增多了难度。

欧洲是海尔最为敬重的市集之一，亦然全球家电产业的高地。多年前，海尔就以“研发+坐蓐+销售”“三位一体”模式进行布局。2001年，海尔并购了意大利迈尼盖蒂雪柜工场，并在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹建筑遐想中心，珍视大利米兰建筑营销中心。

2011年，海尔建筑德国纽伦堡研发中心；2013年，海尔在波兰建立新工场，坐蓐电雪柜，深化“三位一体”的原土化模式。2019年，海尔收购意大利Candy公司100%股份完成交割……海尔在欧洲原土布局“三位一体”，让家具遐想和坐蓐更靠近用户，更具本钱上风。2022年，海尔在欧洲的市集份额已进到前4，相接5年景为市集增长最快的家电品牌。

原以为疫情昔时，欧洲会迎来经济的复苏。可谁知，欧洲大区受到俄乌战役、巴以冲突、红海危急等诸多不利影响，成为全球受外部环境冲击最大的市集。随着地区冲突的加重，此时的欧洲就像是一个随时可能喷发的火山。

油、气、电等基础动力价钱一齐飞涨，吞吃着欧洲耗尽者的收入。在日常市集调研中，我躬行感受到，用户信心不及、市集耗尽乏力。从昨年驱动，欧洲简直每个国度的家电市集都下滑了百分之十以上。我亲眼看到，就连米勒、博世和惠而浦等家电巨头也在裁人、关闭工场或出售部分业务。尽管二季度欧洲市集有所回升，但收复增长还尚需时日。

不外，正如张首席所说，唯有淡季的想想，莫得淡季的市集。危急关于扫数企业都是公正的，即使外部环境再差，总有少数好企业能从危急中收拢商机，脱颖而出。

欧洲历来是全球家电产业的高地，海尔特地爱慕这一市集。一面要应酬区域危急，一面要确保产业安全，一面要膨大里面雠校，一面要保管功绩增长。这如同要给一架正在飞奔的飞机更换发动机，我约略将迎来派驻国外十多年中前所未有的挑战。

当丛林里出现一只老虎时，咱们想要生计下来，不一定要比老虎跑得快，但一定要比别东说念主跑到更快。在欧洲，咱们急需应酬的是——

起初，海尔在欧洲要收尾可捏续发展，唯有盈利才可捏续，不可只增长不盈利。从区域上看，西欧市集受到外部环境冲击相比大，咱们盈利的压力主要在西欧，这是咱们要点要去突破的。

其次，品牌要往高端上走，盈利发展也要通过高端转型来收尾。在欧洲，海尔在白电的品牌价钱指数已达130，平均售价是行业的1.3倍，已置身欧洲高端品牌。但海尔高端家具销售占比相对较低，在西欧唯有百分之二十多，改日要进一步擢升。

品牌“走上去”，起初家具要进入欧洲每个国度高端、主流渠说念。其次，海尔在渠说念上要展示出高端的形象，不输于博世、西门子。第三，加强品牌的参预与提高有名度的滚动率要聚拢起来。咱们针对高端市集赞成了法网，足球属于内行通顺，网球则是高端东说念主群可爱的通顺。咱们但愿能深化海尔的高端品牌形象，比及用户有需求、去店里或网上购买时，起初意象的是海尔。

2024年，咱们驱动将卡萨帝引入到欧洲市集，但莫得将卡萨帝单独作念成一个品牌，而是行动海尔旗下一个超高端的子品牌系列。因为一个新的品牌就需要新的参预，这样不错裁减品牌的参预本钱。

2019年，海尔并购了CANDY。这原是一个家眷企业，品牌相对低端，因疫情原因，海尔对CANDY重组停滞了三年。

咫尺，CANDY品牌价钱指数不到70。咱们盘算将之擢升到90到100，使其进入主流市集，与海尔品牌形成协力，收尾从高端到主流市集的秘密。本年，咱们仍是升级了CANDY的LOGO，诊疗了全系列家具。

任何政策的实施、业务的转型，最终要靠组织去驱动。政策再好，要是组织不撑捏，东说念主员、过程、业务体系不撑捏，政策也没法落地。是以，咱们在扫数这个词欧洲区启动了一场更大规模的“东说念主单合一”式的变革。

在市集层面，咱们将国度层面的市集部门推到前方去，让他们承担职守的同期，充分给以东说念主财物方面的授权。

在产业层面，产业领有研发、制造资源，都要向市集末端看都。产业和市集是纵向和横向两个维度，市集是从国度区域的维度去看品牌竞争力，产业是落到不同区域的坐蓐力，要把二者才调共同表透露来。

在平台层面，平台十分于以前的料理总部，包括东说念主力、财务、内控等，老是在上头，市集和产业都是鄙人面。咫尺倒过来，把市集放到最上头，平台是给市集提供支捏。平台要像“手电筒”指明场所，像“红绿灯”告诉什么事颖慧什么事不颖慧，像“加油站”为市集就业。

改日，海尔在欧洲的合座转型场所是市集（国度）作念“强”、把产业作念“专”、把平台作念“轻”，一切办法都围绕着用户需求。

与其他地区不同，欧洲用户有着更为利弊的环保相识和市集需求。欧洲特地是西欧，有着全球最高的环保步调。在欧洲动力危急的配景下，用户愈加需要节能环保的家具。

海尔发动了全球研发和制造体系协同——中国研发中心负责软硬件遐想，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心要点聚焦处治节能问题，好意思国研发中心提供了新风本事处治有辩论，而家具制造则是在中国。最终海尔在欧洲推出了一款比欧洲A级能效步调还节能30%洗衣机，家具一上市就占据欧洲中高端市集10%的份额。咫尺，咱们在欧洲的洗衣机家具不错作念到比欧洲A级能效步调还节能60%。

家电平均的使用寿命10年，碳排放八九成来自于使用智商。针对用户的环保需求，咱们还推出比欧洲A级能耗愈加节能20%的雪柜家具；设备出洗衣机最低耗水耗电的环保模式；在家具材料上连续探索，选用可拆解、可回收、可降解的环保材料……

在家电行业，海尔是中国第一个出海的品牌。你刚刚加入海尔，面向全球市集拓展业务；如今，好多中国企业也像你一样，刚刚驱动“走出去”。而海尔出海的好多教学值得模仿。

全球化的履历告诉我，第一要慑服当地法律挨次、尊重当地文化。我去过日本、澳大利亚，咫尺在欧洲，慑服当地的法律挨次是出海企业不可卓绝的底线。

同期，文化相互尊重也十分紧迫。当地有当地的文化，中国有中国的文化，莫得哪种文化是百分百是对的，一定是要相互清楚、相互去交融。咱们坚捏“沙拉式”文化的交融，但“沙拉酱”都是“东说念主单合一”。无论是欧洲东说念主、好意思国东说念主，如故日本东说念主，进入到海尔体系就要认可海尔“东说念主单合一”的文化。咱们条款职作事念创客，条款一线东说念主员能听到炮火的声息，能够凭证用户需求去诊疗决策，这在全球都一样。

第二，出海有好多种模式，好多企业只赚加工费，只消把家具本钱作念到最低，价钱竞争力最强，就能凭借制造智商的上风收货。但对海尔来说，咱们必须在全球成立我方的品牌，这是一个终极的办法。

从历久来看，全球“制造工场”连续在转变——从泰西转到日韩，再转到中国，将来可能又会迁到东南亚、印度。要是从扫数这个词产业链角度来看，当“制造工场”制变本钱连续高潮，就要丧失制造的竞争上风，要是不可马上霸占处于“含笑弧线”两头、产业链利润最丰厚的科技研发和品牌营销，单靠本钱上风固守在产业链中间的制造智商，将来是很难保管的。

第三，中国企业确实“走出去”应坚捏全球化的原土化旅途。一方面，要坚捏原土化研发、原土化制造、原土化营销的“三位一体”布局，餍足当地用户的需求。扫数对用户的接口部分一定要当地化，每个地方文化不一样、用户习性不一样，不可从青岛去决定欧洲用户的需求。

另一方面，出海又要有全球化体系，比如全球化的研发体系、工业资源、管控体系、IT系统架构等，无论是中国的、好意思国的、欧洲的，模块化的才调都要买通、都要分享。全球化与腹地化相聚拢，通过腹地化不错逃匿全球供应链的风险，通过全球化不错处治腹地资源不及的问题。

脚下，全球经济正受到越来越多区域冲突的影响，欧洲则是全球受冲击最大的市集。中国企业出海既要接洽经济方面要素，比如最优的本钱、最高的恶果等，更要去商讨政事要素、文化要素等各式风险的逃匿。

此次归国，我参加了海尔全球调换大会、创客峰会等会议和行为。为了防护风险、保证产业链安全、应酬全球新款式，海尔也在再行想考和诊疗全球布局——如何通过腹地化逃匿全球供应链的风险，通过全球化处治腹地资源不及的问题；如何保险全球化运营中资金的安全、恶果的擢升；如安在全球化坚捏“东说念主单合一”的料理模式，并连续迭代升级……尽管当下的考试是严峻的，但我相信，海尔在欧洲市集的发展一定有着雄伟的出路。

从1989年于今，海尔全球创牌之路仍是走了35年了，我从事国外业务也仍是有26年。不知说念我的履历、我的故事是否回复了你的问题。海尔全球化是企业发展的历久政策，期待着有越来越多的新职工加入、助力，收尾当初阿谁“全球第一”的设想。

祝职责成功！

（海尔欧洲大区总司理 晏小明 口述）

（种昂 整理）新万博ManBetX入口